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Consulting careers - 11 insights on why people leave consulting & what they leave for
Our LinkedIn polls reveal consultants often leave for better work-life balance, targeting P&L roles or startups.
Every fortnight or so I run a poll on my LinkedIn. Given my area of expertise, the polls explore consulting careers (in and after consulting) - why people start, why they leave and what they leave for. Typically 600-1,200 people join in (a pretty decent sample size) and overall, these polls have been viewed by over 500,000 people with more than 15,000 participants.
Why do I do these polls about post consulting careers?
Well, unlike many more linear careers, most consulting careers involve leaving consulting. So for a consultant, plotting a career is a bit of a minefield. And if you're trying to hire consulting-trained professionals, how best to attract them can be equally mind-boggling. So, I find the results of these polls particularly enlightening. Why?
- For employers (HR and hiring managers inside and outside of consulting firms), they unlock the secret sauce in retaining or attracting consulting-trained professionals (into roles like strategy, transformation, project management, commercial development, chief of staff etc) by shining a light on how most people think about their consulting careers.
- For consultants, they shed light on how others in the consulting industry feel and behave and accordingly, give you clear references for plotting your consulting career - either in or away from consulting itself.
In this article, I've collated 11 recent polls into 3 topics:
- Firstly: "Starting a consulting career - why?"
- Secondly: "Leaving consulting - why?"
- And finally: "Leaving consulting - what for?"
So, let's get into the data...
Starting a consulting career - why?
Summary: simply put, the majority of people who start a consulting career...
- Don't regret the time spent in consulting (83%);
- Didn't join intending for a lifelong consulting career (88%) / did join as a means to an end (skills, network);
- Don't regret leaving consulting (93%) and;
- Would have been more likely to stay / would return if pay, progression and, especially, working hours improved (80%).
Consultants & former consultants - do you regret the time you spent / are spending in consulting?
Results: (link to data)
When you joined a consulting firm, was it as a "means to an end", or did you envisage a whole career in a consulting firm?
Results below (link to original data)
Do you regret leaving consulting?
Results below (link to original data)
What's the main reason you'd consider switching consulting firms / moving back to consulting?
Results below (link to original data)
Leaving consulting - why?
Summary: simply put, the majority of people leave a consulting career (i.e, leave a permanent role in a consulting firm) in order to...
- Improve their work-life balance / working hours which has..,.
- Deteriorated further during / thanks to covid
What's the main reason you left / would consider leaving consulting?
Results below (link to original data)
Leaving consulting - was work-life balance the main reason (or would it be, if you were to leave in the future)?
Results below (link to original data)
Consultants - how has your work-life balance changed through covid? I'm working..
Results below (link to original data)
Leaving consulting - what for?
Summary: simply put, consultants transition their careers out of consulting along the following lines...
- Scale-ups are the most sought-after company type, but the full range of organisations is appealing (the consulting skill set is extremely transferable so most options are open)
- Most consultants want their career to end up in a P&L or operational leadership role (CEO/COO track) - the most successful companies at hiring ex-consulting talent can show a path to these (typically using strategy / transformation teams as a stepping stone / leadership talent pipeline)
- Freelance consulting is becoming increasingly popular
- Current & former consultants want more data when it comes to choosing post-consulting careers, especially regarding compensation and work-life balance. We're on a mission to provide that - check it out here.
Consultants - what company type do you find most appealing (as a post consulting home)?
Results below (link to original data)
Current & former consultants - what job type would you most like your career to lead to (or for more senior folk, which has it lead to)?
Results below (link to original data)
Freelancing - Are you more of less likely than 12 months ago to consider doing some freelance work?
Results below (link to original data)
Would it be helpful to know which post-consulting careers have the best pay, working hours & job satisfaction?
Results below (link to original data)
Popular Resources
If you're trying to assess your options for a post-consulting career, here are some popular resources:
Private Equity Firms: what questions should you ask?
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Given the intense competition, receiving an offer to join a private equity firm is quite a significant achievement, and the temptation to accept the offer as soon as you receive it without having done any proper due diligence is thus huge. Overlooking this crucial step of the job-hunting process can lead to serious disappointment in the future and the fast-moving private equity industry is no exception in that respect.
Below are 29 questions that you should ask to ensure you make an enlightened decision.
Fund strategy & positioning
- How many funds and/or product lines does the firm operate?
More and more Private equity firms are diversifying their activity to include hedge funds (i.e. public market investing) or debt vehicles. Each business line requires a particular approach and investment strategy. As a consequence, this can give you a feel for the variety of the work (in terms of investment type) that you will face. Beware though; like any organisation, a firm that spreads across too many lines is likely to feel a bit disorganised. - What kind of assets does the company invest in? There are primarily two types of assets in private equity: companies and infrastructure. Again, referring to the first post of my series, the nature of the work differs between those two environments.
- What is the fund's investment strategy? Each fund will more or less strictly position itself within a spectrum going from "distressed" (i.e. underperforming and close to bankruptcy) to "glamorous" or "high-growth" assets. The price paid but more importantly, the type of work and situations you will encounter will depend on the strategy. In a distressed fund, you should expect to be involved in heavy restructuring and cost-cutting programs. In a growth context, you will spend much of your time finding ways to develop the business' top-line.
- What is the size of the fund? What is the fund's sweet spot in terms of enterprise value or equity cheque? As mentioned in the first post of this series, the type of work you will do will significantly differ if you join a small-cap (<$250m roughly), mid-cap ($250m to $1bn) or large-cap fund. The equity cheque (i.e. the amount the fund itself invests in a given company) is intimately linked to the fund size since a fund will typically make between 8 and 20 investments as well as to the enterprise value sweet spot since roughly 50% of the acquisition price will be paid by raising debt.
- Which stage of the company's lifecycle does the fund invest in? As mentioned in an earlier post, private equity funds as a whole cover the entire company lifecycle, from birth (seed or VC) to maturity (LBO). You should expect VCs to be more "gut-feel" based whereas LBOs require deeper due diligence and involve a significant amount of financial structuring (absent in VCs which very often can only raise equity).
- Where is the fund present? Where does the fund invest? On one hand, a global fund will limit country-specific risk exposure. On the other hand, the more global the fund, the more you will have to travel - especially if the office network is relatively loose, e.g. only one office to cover the whole of Europe.
Practically speaking, the geographical remit is defined in two ways. First, investors sign a term sheet that formally defines the areas where the General Partners (or "GPs", i.e. the members of the private equity firm) can and cannot invest. Second, and more importantly, GPs have their own "comfort zone", which is often a subset of the theoretically authorised area. This question is important for you as it will determine the amount of travel you can expect from this job as well as the extent of the cultural gap you may face when meeting with management teams. - What kind of industries does the fund invest in? The majority of funds are "sector-agnostic" and will invest indifferently in all industries. Some (most often smaller ones) have specialised in one or a handful of industries, typically Retail or Tech.
- Does the fund do minority and/or majority deals? By definition, if the fund only does minority deals it will rarely be able to exert full control over the company and therefore you should expect more time to be spent on the due diligence - to ensure that the business "as it is" is a good one. This situation is relatively rare in private equity as opposed to hedge funds
- Is the fund committed or raised on a deal-by-deal basis? A committed fund will offer more stability and less dependence on market conditions. Furthermore, a firm seeking investor funding on a deal-by-deal basis may feel the pressure to invest regularly to keep momentum with investors, even if the climate or opportunities are not optimal.
Track record
- When did the firm raise funds for the last time? This question will give you a feel for the type of work you will be doing. If the fund is recent (less than 2-3 years), you should expect to spend most of your time sourcing deals and executing investments for this new fund. If the fund is older, portfolio management ("harvesting") should take a growing share of your bandwidth.
- Has the firm raised more than one fund? First-time funds can appear attractive because of their entrepreneurial nature and their subsequent potential. If the first fund is successful the second will be larger and the team will grow, potentially creating "upward gaps". However, growth in private equity is more often achieved through external hiring rather than internal promotion, so you should always consider career upside potential with a bit of caution.
- How does the actual fundraising amount compare with the fundraising target? In the current environment, with liquidity being more than abundant, a fund not meeting its fundraising target has run out of favour with investors and such momentum is very difficult to reverse, so I advise you to stay away. Some funds exceed their target, but many will stop when they reach it in order not to overstretch their teams.
- How does the latest actual fundraising amount compare with previous actuals? Fund growth is a clear indicator of momentum and expected team size evolution. In particular, if the firm has been raising a decreasing amount of money, it means investors are less and less convinced and, unless the firm manages to come up with a series of mind-blowing investments, you should expect the trend to continue and therefore the team to keep shrinking.
- How have previous funds performed? Given the illiquid and long-term nature of private equity (funds have a 10-year lifespan), it takes time for struggling funds to be entirely wiped out of the market. An early indicator consists of benchmarking the latest funds' IRR. If those IRRs are disappointing, it will only be a matter of time before investors are free to switch their funds to another destination.
- Has the fund made recent investments? A fund may decide to slow or fasten its investment pace depending on market conditions. However, a fund that has not put any money to work over the last 18 months is more likely struggling to source interesting deals and this should raise a flag.
- How fragmented is the Limited Partner (or "LPs", i.e. investor) base? I am always concerned with "one-LP" funds where one investor has the practical right of life and death over the fund. I believe this not only creates uncertainty about the future of the fund in case of headwinds (both at fund and investor level) but also there is a risk of seeing the LP interfering with investment decisions (creating useless friction).
Operating model
- How large is the firm globally? In London? A classic question. All funds started with very small teams and an entrepreneurial spirit, but some have grown so much that this early flavour may have disappeared quite significantly.
- Are there other offices? If so, where? Where are the headquarters? What is the role of London? The worst case for you is to join a US-based fund which considers London (and Europe in general) as non-core to their strategy and as such does not give you a lot of consideration and does not involve you in the investment decisions. Fortunately, London is a strong financial place and such situations are rare (at least rarer than if you were applying in Paris or Madrid).
- Are there investment committee members based in London? Building on the previous question, a negative answer will likely indicate that the office has been primarily set up to perform local sourcing and execute deals when told by the headquarters, which reduces the amount of autonomy you will enjoy and subsequently the interest of the job.
- How is staffing decided? Are there teams dedicated to particular geographies/industries/product lines? This question will help you assess whether you are going to develop particular expertise or whether you are going to remain quite a generalist. Both approaches have their own pluses and minuses, but in any case, you would like to ensure that your prospective employer does not plan to specialise you in an industry you do not fancy.
- Is there a dedicated operations team? If so, how large is it, what are its remit and background? If an operations team exists, you should expect to be consequently less involved in commercial and operational aspects of the due diligence and/or portfolio management.
People & culture
- Where do people come from? PE professionals typically come from a mix of investment banking, consulting, accountancy/Transaction Services and Corporate. The way of approaching investments is influenced by this background.
- How would you define the fund's culture? Some funds have an American culture, which as a Frenchman I would define as direct and energetic, others have a more British inclination, softer and possibly more political. This does not mean that one is generally better than the other but you need to make sure that the culture fits your way of working and interacting with others.
- How many (net) additions to the team have there been in the last 24 months? In the investment team alone? The "fund size evolution" question, should help you assess the momentum the firm is benefiting from. A shrinking team is almost always a bad sign - the fund is losing momentum or struggling to attract talents to fill the gaps.
- How many people have left the fund over the last 24 months? If you exclude "defined-length" contracts (such as the Associates program), churn should be low: jobs in private equity are rare, and people tend to stick to their seats if their role is interesting and if they believe the firm has decent future prospects. If churn is high (say more than 30% of the firm was renewed over the last 2 years), at least one of the two previously mentioned conditions was broken.
- Who are the senior sponsors of the fund? Each private equity fund is chaired and/or advised by highly respected individuals within the investment industry. Such personalities act as a stamp of approval and tend to facilitate fundraising. Conversely, you should proceed carefully with not or weakly endorsed funds.
- Can I meet the rest of the team? Private equity firms are small companies and the personal fit is even more important than in consulting - imagine that you will spend many years working with the same people on a series of projects. I thus encourage you to meet as many team members as possible to assess this fit.
Compensation and career path
- Who has access to carried interest? How is carried interest computed? Carried interest (i.e. the performance fee that general partners receive when their investments generate an IRR in excess of a certain threshold) amounts to a very significant share of your compensation, especially at senior level. Always useful to know when you will be entitled to receive a share of the pie. Most often carried interest is computed and shared at fund level; however, a few funds (e.g. CVC Capital Partners) are famous for their "deal-by-deal carry structure".
- What is the typical career path? You need to understand whether there is a "glass ceiling" that you will never be able to go through. Many US funds have formal fixed-term Associate programs which imply that you will need to leave after 2-3 years. Other funds may encourage investment professionals to leave once they reach a given tenure if there is no room for additional senior managers or partners. In any case, you should feel free to ask for specific examples.
FAQs
- What are the potential drawbacks or challenges associated with joining a private equity fund that has recently raised funds (less than 2-3 years old), and how might the job responsibilities differ in comparison to joining a more established fund?
Joining a private equity fund that has recently raised funds (less than 2-3 years old) may involve a greater emphasis on sourcing deals and executing investments for the new fund. This could mean a higher focus on building the fund's portfolio and establishing its presence in the market. The nature of the work may lean more towards the early stages of fund management, with portfolio management gaining prominence as the fund matures over time. - How can I assess the cultural fit within a private equity firm, especially considering the different cultural inclinations between American and British-founded funds mentioned in the post?
Assessing cultural fit within a private equity firm involves understanding the underlying cultural dynamics, such as American or British inclinations. For instance, American cultures might be characterized as direct and energetic, while British cultures may be perceived as softer and possibly more political. You should consider your own working style and preferences to ensure alignment with the cultural nuances of the firm, as this can significantly impact job satisfaction and collaboration. - In the context of private equity fund size and fundraising, what are the implications for my career progression and job responsibilities based on whether the fund exceeds its fundraising target, stops at the target, or falls short of the target?
The fundraising performance of a private equity fund can influence career progression and job responsibilities. If a fund exceeds its fundraising target, it might indicate strong investor confidence and potential team growth, creating upward career opportunities. Conversely, a fund that falls short of its target may face challenges, potentially leading to a shrinking team. Understanding the fund's fundraising success provides valuable insights into its momentum and the trajectory of the team, helping candidates make informed decisions about their long-term career prospects.
Continue reading the private equity series:
- 12 usual activities of a private equity associate
- The double-edged sword of working in private equity
- 9 principles to help you break in
- All private equity funds were not created equal
- When to look for the boarding gate?
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According to a recent article from Bain & Company, a Chief Transformation Officer (CTO) to oversee a transformation results in a 24% uptick in value.
In this article, we look at where CTOs are most commonly hired, before looking at how Bain saw the role evolving during a transformation. This is a great introduction to both how a CTO could be implemented and the overarching value these hires offer.
When to hire a CTO
Here at Movemeon, we most commonly support PE-backed portfolio companies in hiring a Chief Transformation Officer.
CTOs are commonly hired post-acquisition. The potential for transformation of the business has been identified during the deal due diligence. Now is the complex task of realising the value from the transformation.
Transformations are, by their nature, cross-cutting and reliant upon adopting new technologies and processes. Executed effectively, they are the ultimate driver of an increase in equity value. However, a lot can go wrong.
Whilst not common across all funds, a number we work with have increasingly looked to de-risk this transformation by hiring a Chief Transformation Officer. They are typically an ex-consultant who has subsequent experience driving transformation in businesses, often in a PE-backed environment.
If this sounds like something that could benefit your company, or a company in your portfolio, please do click here to ask any questions.
How does the CTO role evolve
According to Bain, the CTO plays five critical roles: strategic architect, integrator, operator, coach, and controller. Each role is important at different stages of the transformation.
- As a strategic architect, the CTO advises and aligns the CEO and executive team on the transformation's ambition and goals.
- The integrator role involves connecting the expected value of the transformation to its delivery, prioritizing initiatives, and ensuring efficient resource allocation.
- As the transformation progresses, the CTO takes on the operator role, planning and guiding initiatives across different business units and functions.
- They also act as a coach to the CEO and top executives, supporting their journey of adoption, identifying key skills for the organization's success, and offering training and coaching.
- In the controller role, the CTO manages risks, monitors progress, and addresses roadblocks, ensuring early successes and momentum for the transformation.
They saw the role evolve as follows:
How to help CTOs succeed
CTOs often find themselves in the position for the first time, and external coaching or peer mentoring can be highly valuable in helping them succeed in their roles. Building a strong team of leaders with complementary skills is also crucial for CTOs to effectively lead transformations.
The most effective CTOs report directly to the CEO and are an integral part of the CEO’s leadership team. They should have unfiltered access to the executive suite and should arrive as a peer of the CEO’s other reports.
Speak to Movemeon today about partnering to equip your organisation with top PE strategic talent.
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Are you a candidate? Log in here to find your next opportunity!
In der heutigen Geschäftswelt ist die strategische Ausrichtung eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung, um im Wettbewerb zu bestehen. Ein leistungsstarkes Strategieteam kann den Unterschied zwischen Erfolg und Stillstand ausmachen. Wenn Sie ein starkes internes Strategieteam aufbauen möchten, müssen Sie die Erwartungen der Kandidat*Innen verstehen und erfüllen. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf das, wonach Bewerber*Innen suchen, wenn sie die Welt der Strategieberatung verlassen, und wie Sie ein attraktives internes Strategieteam aufbauen können.
Was Consultants suchen, wenn sie die Strategieberatung verlassen
Erfahrene Berater*Innen, die aus der Strategieberatung in ein internes Strategieteam wechseln möchten, haben klare Erwartungen: Sie suchen nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance, die sie in der Beratung oft vermissen. Darüber hinaus sind sie auf der Suche nach langfristigen Perspektiven und der Möglichkeit, echten Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu nehmen.
Gesucht: Sprungbretter
Interne Strategieteams sind für viele Consultants attraktiv, weil sie als Sprungbrett für höhere Positionen im Unternehmen dienen können. Kandidat*Innen suchen nach einem klaren Entwicklungspfad, der ihnen die Möglichkeit bietet, ihre Karriere zu fördern und in Führungspositionen aufzusteigen. Dies kann in Form von Rotationsprogrammen, Schulungsinitiativen und der Möglichkeit zur Zusammenarbeit mit Top-Führungskräften geschehen.
Gesucht: Berichtslinien für wirkungsvollen Einfluss
Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Berichtsstruktur. Kandidat*Innen möchten in einem internen Strategieteam in einer Position sein, die direkten Einfluss auf die Entscheidungsprozesse des Unternehmens hat. Sie suchen nach klaren Berichtslinien, die es ihnen ermöglichen, ihre Insights direkt an die Geschäftsleitung oder Vorstandsmitglieder weiterzugeben. Dies verleiht ihren strategischen Bemühungen Bedeutung und trägt zur Verwirklichung ihrer Ideen bei.
Häufig gestellte Fragen von Kandidaten, auf die Sie vorbereitet sein sollten
Bei der Anwerbung von Talenten für Ihr internes Strategieteam sollten Sie auf einige häufig gestellte Fragen vorbereitet sein. Hier sind einige Beispiele:
1. Wie ist die Kultur im Unternehmen? Kandidat*Innen möchten wissen, ob die Unternehmenskultur zu ihren Werten und Arbeitsstil passt. Seien Sie bereit, Einblicke in die Unternehmenskultur und -werte zu geben.
2. Welche Aufstiegsmöglichkeiten gibt es im Strategieteam? Potenzielle Teammitglieder sind oft an ihrer langfristigen Entwicklung interessiert. Klären Sie die Aufstiegschancen und Entwicklungswege.
3. Welche Projekte hat das Strategieteam in der Vergangenheit durchgeführt? Bewerber*Innen möchten Einblicke in die Erfolge und die Art der Projekte, an denen das Team gearbeitet hat. Teilen Sie Beispiele und Erfolgsgeschichten.
4. Wie sieht die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen aus? Die Interaktion mit anderen Unternehmensbereichen ist für die strategische Arbeit von großer Bedeutung. Beschreiben Sie die Art der Zusammenarbeit und Kommunikation.
5. Welche Art von Unterstützung und Ressourcen stehen dem Strategieteam zur Verfügung? Kandidat*Innen möchten sicherstellen, dass sie über die notwendigen Ressourcen und Unterstützung verfügen, um erfolgreich zu sein. Indem Sie diese Fragen proaktiv ansprechen und klare Informationen bereitstellen, können Sie potenzielle Kandidat*Innen für Ihr internes Strategieteam überzeugen und sicherstellen, dass Sie die besten Talente anziehen.
Fazit
Ein leistungsstarkes internes Strategieteam kann den Unterschied in der strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens ausmachen. Um die besten Bewerber*Innen anzuziehen und zu halten, ist es wichtig, ihre Erwartungen zu verstehen und zu erfüllen. Dies erfordert eine klare Karriereentwicklung und die Möglichkeit, Einfluss zu haben. Mit einem gut strukturierten und attraktiven Strategieteam können Sie Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bringen und zukünftige Herausforderungen erfolgreich bewältigen.
Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf. Wir helfen Ihnen bei der Einstellung von neuen Talenten.
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Auf der Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung? Unsere Jobplattform bietet viele verschiedene Karrieremöglichkeiten!
À la suite de la Grande Démission, les employeurs ont de plus en plus de mal à attirer les bons candidats dans leur entreprise. La plupart des réseaux de recrutement, en particulier LinkedIn, sont saturés, et l'expérience traditionnelle des agences de recrutement reste négative pour les candidats.
Toutefois, les employeurs peuvent améliorer leurs propres chances en recourant à des plateformes de recrutement. Celles-ci constituent un moyen de plus en plus populaire pour les demandeurs d'emploi de trouver du travail et offrent divers avantages aux employeurs qui les utilisent, notamment une diminution du délai d'embauche et une réduction des coûts.
A LA RECHERCHE DE TALENTS
elon une enquête menée par le BCG auprès de plus de 90 000 demandeurs d'emploi, 80 % des personnes travaillant dans la gestion d'entreprise et 78 % de celles travaillant dans les services financiers sont sollicitées plusieurs fois par an pour de nouvelles opportunités de travail. 72% de chaque groupe estiment que c'est eux, plutôt que les recruteurs, qui sont aux commandes lorsqu'il s'agit de négocier le salaire.
Les meilleurs talents auront de nombreuses opportunités, et ils le savent. Les expériences négatives en matière d'embauche sont très décourageantes sur un marché du travail hautement compétitif ; il ne s'agit pas seulement de faire la meilleure offre financière. 52 % des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête du BCG ont déclaré qu'une forte expérience négative au cours du processus de recrutement les dissuaderait d'accepter une offre pourtant intéressante.
L'expérience du candidat est primordiale. Le processus d'entretien est à double sens, et les candidats en quête d'emploi évaluent leur éventuel employeur autant que l'inverse. Les employeurs doivent adopter une approche globale de leurs procédures de recrutement, en veillant à ce qu'elles soient transparentes et intuitives dès le départ afin de donner la meilleure impression possible. Plateformes de recrutement sont l'un des meilleurs points de départ.
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LES PLATFORMES : UN MEILLEUR RÉSULTAT EN MATIÈRE D’EMBAUCHE
Plus de la moitié des personnes interrogées ont déclaré qu'elles utiliseraient une plateforme de recrutement, telle que Movemeon, si elles étaient à la recherche d'un nouveau poste. En outre, lorsqu'on leur a demandé comment ils avaient obtenu leur poste actuel, les plateformes ont obtenu le taux de réponse le plus élevé, soit 29 %. Ces dernières sont un moyen populaire et efficace de redoubler d'efforts en matière de recrutement.
Le choix d'une bonne plateforme est donc essentiel à la mise en place d'un processus de recrutement efficace, et peut apporter plusieurs avantages :
DES DÉLAIS D'EMBAUCHE RÉDUITS
Les données du CIPD montrent que plus de la moitié des entreprises qui utilisent l’informatique dans leur processus de recrutement estiment qu'elle leur permet d'écarter, dans une certaine mesure, les candidats qui leurs sont inadaptés.
Améliorer l'expérience des candidats. Le même rapport du CIPD indique que 78 % des entreprises ont signalé une meilleure expérience d'embauche grâce à l'utilisation de l’informatique lors des recrutements.
DES COÛTS INFÉRIEURS
Le coût par embauche est généralement moins élevé par le biais des plateformes de recrutement que par celui des agences, car une grande partie du travail effectué au sein d'une agence est automatisée par une plateforme de recrutement. De plus, grâce à des outils de gestion des ressources plus efficaces, les équipes de recrutement internes peuvent faire plus avec moins.
GESTION DES DONNÉES PLUS EFFICACE
Les plateformes de recrutement ont tendance à enregistrer automatiquement les données clés du processus d'embauche, en particulier lorsqu'elles sont intégrées à un système de gestion des candidatures. Cela signifie une gestion des données plus transparente, plus complète et moins longue, incluant souvent des fonctions d'analyse.
Par exemple, une multinationale de biens de consommation citée par McKinsey a constaté que l'adoption d'outils de recrutement numériques permettait de réaliser des économies d'un million de dollars par an (sur environ 800 embauches, soit une économie de 1 250 dollars par embauche) ainsi qu'une réduction de 90 % du coût par embauche.
Movemeon, par exemple, offre plusieurs avantages clés aux candidats et aux employeurs. Plutôt que d'avoir à répondre aux appels des recruteurs, les candidats peuvent recevoir des notifications chaque fois qu'ils correspondent aux attentes d’une entreprise inscrite sur la plateforme. L'expérience du candidat est ainsi meilleure et plus positive, ce qui accroît les chances d'une embauche réussie.
De même, les entreprises qui recrutent peuvent se passer du temps et des efforts nécessaires pour traiter des candidatures non adaptées. Les recruteurs ne transmettent plus de candidats désintéressés ou sous-qualifiés ; l'appariement des candidats sur Movemeon garantit que chaque connexion est faite avec des candidats engagés et très talentueux.
Avant tout, les candidats sur Movemeon constituent une communauté spécialisée de consultants, chacun d'entre eux faisant confiance à Movemeon en tant que partenaire pour les mettre en relation avec des postes correspondant parfaitement à leur profil. Ainsi, les employeurs peuvent rencontrer sur la plateforme des candidats qui ne recherchent tout simplement pas ailleurs ou via des agences.
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Die Geschäftswelt befindet sich ständig im Wandel, und Unternehmen sehen sich zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. In dieser Ära des Umbruchs wird der Ruf nach Flexibilität und Agilität lauter. Die herkömmliche Herangehensweise an die Einstellung von Führungskräften mag nicht mehr ausreichen, um den Anforderungen einer sich ständig verändernden Geschäftsumfeld gerecht zu werden. Hier kommt das Interim Hiring für Senior-Rollen ins Spiel, eine innovative Methode, um Wachstum und Innovation zu entfesseln.
Die Tradition in Frage stellen
Das traditionelle Bild von Führungskräften ist eng mit einer Vollzeitpräsenz verbunden. Doch jetzt, wo Flexibilität und Spezialisierung an erster Stelle stehen, ist es an der Zeit, diese Vorstellung zu hinterfragen. Interim Hiring für Senior-Rollen ermöglicht es Unternehmen, auf ein tiefes Reservoir an erfahrenen Expert*innen zuzugreifen, ohne sich dauerhaft binden zu müssen. Dies eröffnet neue Horizonte für Wachstum und Innovation.
Flexibilität für dynamische Anforderungen
Die Geschäftswelt von heute erfordert Wendigkeit. Märkte ändern sich über Nacht, und Unternehmen müssen in der Lage sein, rasch zu reagieren. Hier bietet das Interim Hiring einen unschätzbare Vorteil. Durch die Möglichkeit, erfahrene Führungskräfte auf projekt- oder zeitbasierter Basis einzustellen, können Unternehmen Expertise nutzen, wenn sie benötigt wird, und diese anschließend für andere Projekte oder Phasen wieder freigeben. Diese Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, sich an die sich ändernden Anforderungen anzupassen, ohne langfristige Verpflichtungen einzugehen.
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Vielfalt von Perspektiven
Die Einstellung von Interim-Führungskräften eröffnet auch die Möglichkeit, von einer breiteren Vielfalt an Perspektiven zu profitieren. Unternehmen können auf Fachleute aus verschiedenen Branchen und Hintergründen zurückgreifen, die ein breites Spektrum an Erfahrungen und Ideen mitbringen. Dieser vielfältige Mix an Talenten kann eine reiche Quelle für Innovation sein, da unterschiedliche Sichtweisen oft zu kreativen Lösungsansätzen führen.
Schrittweise Umsetzung
Um Senior-Rollen erfolgreich interim zu besetzen hilft oft eine schrittweise Umsetzung. Unternehmen können zunächst kleinere Projekte oder bestimmte Funktionen an externe Interim-Fachleute auslagern, um das Gelingen dieser Herangehensweise zu testen. Bei positiven Ergebnissen können Unternehmen dann allmählich größere Verantwortungsbereiche übertragen und so die Vorteile voll ausschöpfen.
Fazit
In einer sich ständig wandelnden Businesswelt ist es unerlässlich, neue Ansätze zur Bewältigung von Herausforderungen zu finden. Das Interim Hiring für bietet Unternehmen die Möglichkeit, auf erfahrene Fachleute zuzugreifen, ohne sich dauerhaft festlegen zu müssen. Diese innovative Methode ermöglicht Flexibilität, Vielfalt und Wachstumspotenzial.
Movemeon kann ihrem Unternehmen helfen interim Führungskräfte einzustellen. Kontaktieren Sie unsere Teammitglieder um ihre Anfordungen zu besprechen und das perfekte Profil für Sie zu finden.
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Der Chief of Staff (CoS) ist eine Schlüsselrolle in vielen Unternehmen, die dazu beiträgt, die Geschäftsleitung zu unterstützen und die Effizienz der Organisation zu steigern. Bei der erfolgreichen Integration eines Chief of Staff in Ihr Unternehmen spielen Best Practices und bewährte Strategien eine entscheidende Rolle. In diesem Artikel werden wir diese auslegen.
Die Bedeutung eines Chief of Staffs: Warum diese Rolle entscheidend ist
Der Chief of Staff ist oft die "rechte Hand" des CEOs oder einer anderen Führungsperson in einem Unternehmen. Diese Position trägt dazu bei, die Kommunikation und die Zusammenarbeit in der Organisation zu erleichtern, strategische Initiativen zu unterstützen und die Umsetzung von Geschäftszielen sicherzustellen. Ein erfahrener Chief of Staff kann dazu beitragen, die Effizienz und Effektivität der Geschäftsführung erheblich zu steigern.
Klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
Der erste Schritt bei der erfolgreichen Integration eines CoS's besteht darin, klare Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen. Sowohl der Chief of Staff als auch die Führungsperson, die er oder sie unterstützt, sollten genau verstehen, welche Aufgaben und Erwartungen es gibt. Dies hilft, Missverständnisse zu vermeiden und die Zusammenarbeit zu verbessern.
Onboarding und Training
Ein strukturiertes Onboarding ist entscheidend, um sicherzustellen, dass der Chief of Staff das Unternehmen, seine Kultur und seine Prozesse gut versteht. Dies kann Schulungen, Orientierungsgespräche und die Vorstellung an wichtige Teammitglieder und Stakeholder umfassen.
Klare Kommunikationswege etablieren
Kommunikation ist ein Schlüsselelement für den Erfolg eines CoS. Es ist wichtig, klare Kommunikationswege festzulegen, damit Information effizient fließen kann. Dies kann regelmäßige Besprechungen, Statusberichte und klare Berichtsstrukturen einschließen.
Gemeinsame Ziele setzen
Die Festlegung gemeinsamer Ziele zwischen dem Chief of Staff und der Führungsperson ist entscheidend. Dies stellt sicher, dass beide Parteien auf dieselben Prioritäten hinarbeiten und so die Geschäftsstrategie unterstützen.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördern
Die Rolle eines CoS kann sich im Laufe der Zeit entwickeln. Flexibilität und die Fähigkeit zur Anpassung sind entscheidend, um sicherzustellen, dass die Position den sich ändernden Bedürfnissen des Unternehmens gerecht wird.
Regelmäßige Bewertung und Feedback
Leistungsbewertung und Feedback sind Schlüsselelemente in der erfolgreichen Eingliederung eines Chief of Staffs. Regelmäßige Bewertungsgespräche können dazu beitragen, die Effektivität der Position zu überprüfen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.
Fazit: Eine Schlüsselrolle effektiv einbinden
Die erfolgreiche Integration eines Chief of Staffs erfordert eine klare Kommunikation, eine strukturierte Einführung und die Festlegung gemeinsamer Ziele. Mit den richtigen Best Practices und Strategien kann diese Position dazu beitragen, die Geschäftsleitung zu unterstützen und die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Ein gut integrierter Chief of Staff kann zu einem wertvollen Mitglied des Führungsteams werden und zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.
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Se lancer en freelance est un saut passionnant dans le monde de l'indépendance et de l'entrepreneuriat mais certains aspects des démarches à suivre peuvent être déroutants pour les débutants. Nous répondons ici aux questions les plus fréquemment posées par les freelances, en fournissant des indications précieuses sur la manière de créer une entreprise, d'identifier des sources fiables en matière d'assurance professionnelle et de choisir les meilleurs comptes bancaires professionnels pour votre activité de consultant.
Comment créer mon entreprise ?
À première vue, cette procédure semble décourageante, mais en suivant ces étapes simples, vous pourrez la créer de manière rapide et efficace :
- Choisissez un nom : assurez-vous qu'il soit unique et qu'il corresponde à vos activités. Vérifiez sa disponibilité (ici si vous êtes au Royaume-Uni) avant de vous lancer.
- Enregistrez votre entreprise : Vous devrez fournir aux autorités compétentes (telles que la Companies House au Royaume-Uni) des informations sur les dirigeants l’entreprise, les actionnaires et l'adresse du siège social.
- Prenez bien en compte les implications juridiques et fiscales : Consultez des professionnels du droit et de la fiscalité pour vous assurer que vous connaissez les aspects juridiques de la structure de votre entreprise. Une « Ltd Company » au Royaume Uni offrira des éventuels avantages fiscaux ainsi qu’une protection limitée de la responsabilité. Cependant, les implications à prendre en considération varieront selon le de création de votre entreprise.
Comment assurer mon entreprise ?
S'assurer en freelance permet de bénéficier d’une protection contre les poursuites judiciaires et les engagements financiers. De manière générale, il s'agit d'une mesure de protection essentielle à établir lors de la création de votre entreprise.
Effectuez des recherches approfondies pour vous assurer de choisir un fournisseur fiable, dont la couverture est adaptée à votre secteur d'activité et à vos services et qui inclut une assurance responsabilité civile. Envisagez d'autres couvertures spécifiques dont vous pourriez avoir besoin, telles que l'assurance responsabilité civile générale, l'assurance cyber-responsabilité ou l'assurance contre les accidents du travail.
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Comment choisir un compte bancaire professionnel ?
Effectuez des recherches approfondies sur les comptes bancaires dédiés aux entreprises. Vous souhaiterez peut-être utiliser une banque dite "traditionnelle", cependant, pour un processus plus rapide et numérique, envisagez d'utiliser une banque "challenger" telle que Monzo, Tide ou Starling : des néobanques digitales réputées au Royaume-uni grâce à leur facilité d'utilisation pour les petites et moyennes entreprises.
Idéalement, votre banque vous proposera:
- Des frais bancaire modérés et un solde minimum requis bas
- Un service bancaire en ligne ergonomiques
- Une intégration optimale grâce à des logiciels de comptabilité connus.
Comment évoluer professionnellement ?
En tant qu'indépendant, vous ne pouvez plus compter sur votre employeur pour vous former et vous faire développer professionnellement. N'oubliez pas d'investir dans le développement de vos compétences et de vous tenir au courant des nouveautés dans votre secteur d'activité. Cela ajoutera de la valeur à vos services et vous aidera à vous démarquer sur un marché concurrentiel.
Comment trouver plus de travail ?
Veillez à travailler en permanence en réseau pour trouver de nouveaux clients potentiels. Se constituer un réseau peut déboucher sur des collaborations, des recommandations et des opportunités de croissance. Tissez des liens avec d'autres freelances, des professionnels du secteur et assistez à des conférences. Essayez de lier le réseautage et le développement commercial au développement professionnel en vous informant sur les nouvelles tendances dans votre domaine.
Devenir freelance vous offre la liberté de mener votre carrière comme vous le souhaitez. La création d'une entreprise, la souscription d'une assurance professionnelle et le choix d'un compte courant professionnel adéquat sont les premières étapes d'une carrière qui peut s'avérer très enrichissante.
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In der heutigen agilen Geschäftswelt ist die Einstellung von Freelancern zu einer Schlüsselstrategie für Unternehmen geworden, um flexibel auf wechselnde Anforderungen zu reagieren. Dieser Leitfaden bietet einen Überblick über bewährte Methoden, um die besten Freiberufler für Ihr Team zu gewinnen:
1. Klare Projektziele setzen: Definieren Sie genaue Projektziele, bevor Sie nach einem Freelancer suchen. Ein klar umrissenes Projektziel erleichtert es, die erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen zu identifizieren.
2. Kompetenzprofil erstellen: Erstellen Sie ein detailliertes Profil, das die benötigten Fähigkeiten und Erfahrungen beschreibt. Dies hilft bei der gezielten Suche und Auswahl von Kandidat*innen.
3. pezialisierten Plattformen nutzen: Verwenden Sie Plattformen wie Movemeon, um qualifizierte Freeflancer zu finden, die auf Ihr Projekt spezialisiert sind. Diese Plattformen bieten Profile, Referenzen und Expert*innen, die bei der Auswahl helfen.
4. Sorgfältige Auswahl: Nehmen Sie sich Zeit, die Bewerbungen gründlich zu prüfen. Überprüfen Sie Referenzen und stellen Sie sicher, dass die Fähigkeiten des* Freiberufler*ingut zu Ihren Anforderungen passen. Plattformen wie Movemeon helfen ihnen mit maßgeschneiderten Vorauswahlen.
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5. Transparente Kommunikation: Klären Sie von Anfang an Erwartungen hinsichtlich Zeitrahmen, Projektziele und Budget. Eine klare Kommunikation verhindert Missverständnisse und Unstimmigkeiten.
6. Flexibilität bieten: Freelancer schätzen Flexibilität. Bieten Sie die Möglichkeit wie Remote-Arbeit oder flexiblen Arbeitszeiten, um erstklassige Talente anzuziehen. Teilzeit-Lösungen sind oft sehr attraktiv.
7. Vertrauen aufbauen: Pflegen Sie eine vertrauenswürdige Arbeitsbeziehung, indem Sie klare Vereinbarungen treffen und regelmäßig Feedback geben.
In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt bieten Freelancer die Möglichkeit, maßgeschneiderte Skillsets genau dann einzusetzen, wenn sie benötigt werden. Mit diesem Leitfaden und der Hilfe von Movemeon sind Sie bestens gerüstet, um die besten Freiberufler für Ihr Unternehmen zu gewinnen und erfolgreich einzusetzen.
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An ever-changing market landscape poses challenges to Private Equity (PE) firms. Funds are honing their portfolio operations approaches to achieve organic value creation, employing innovative strategies like equity relief, and meticulously managing risk exposure during due diligence. Here, we shed light on these approaches, and how they can drive value for PE firms.
Organic Value Creation in the Spotlight
Organic value creation has emerged as a dominant theme for PE this year, with sustainable growth within portfolio companies becoming paramount. PE funds recognize that fostering organic value yields not only financial gains but also fortifies the long-term viability of investments.
Equity Relief: Pioneering Capital Deployment Strategy
In the current market, the number one capital deployment strategy is equity relief. This approach empowers PE funds to inject capital into portfolio companies while avoiding the burden of increased debt, enabling them to navigate uncertainty and leverage growth opportunities. This strategy establishes a collaborative partnership, aligning the interests of both PE funds and portfolio companies for optimal results.
Navigating Risk Exposure During Due Diligence
Sentiment around deals remains cautious this year. Sky-high valuations and financing uncertainties have shifted the focus to risk exposure during due diligence, while operating partners are encountering unforeseen risks that challenge deal closure. Robust risk management and thorough due diligence are crucial to ensure the resilience of investments in this evolving landscape.
Benchmarking the Portfolio Operations Model
Benchmarking PE fund portfolio operations is essential for gauging performance and identifying areas of improvement. The key elements to consider are:
1. Value-Creation Framework. Evaluate the extent to which the PE fund's portfolio operations prioritise organic value creation. Assess the strategies and initiatives in place to enhance growth, optimise operations, and foster innovation within portfolio companies.
2. Equity Relief Integration. Scrutinise how effectively the equity relief strategy is integrated into the fund's operations. Examine the alignment of capital deployment with portfolio company needs and market dynamics, ensuring that equity relief serves as a catalyst for sustained growth.
3. Risk Management Protocols. Analyse the fund's risk management protocols and due diligence processes. Investigate how risks are identified, assessed, and mitigated during different stages of investment. A strong emphasis on risk management showcases a fund's commitment to safeguarding investments.
4. Performance Tracking Metrics. Consider the performance metrics used to gauge the success of portfolio companies’ initiatives. These could include revenue growth, EBITDA margins, customer retention, or market share.
5. Collaboration and Communication. Assess the level of collaboration and communication between the PE fund and portfolio companies. Open and transparent communication fosters a synergistic partnership, enabling the alignment of goals and strategies.
Implementing some or all of the strategies above is crucial to ensure PE success in the current environment. Through doing so, PE firms can position themselves for sustained growth, profitability, and resilience despite the ever-evolving demands of the market.
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Venture capital funding fell 53% in Q1 2023, underscoring a difficult period for the start-up and scale-up ecosystem. Against this backdrop, fractional hiring is surging in popularity among organisations looking to improve cost-effectiveness and efficiency when leveraging specialised skill sets, particularly at C-suite and Director level.
In this article, we'll delve into the impact and potential of fractional hiring, drawing inspiration from industry insights and success stories.
Embracing the Fractional Revolution: The Rise of Senior-Level Part-Time Contracts
An Evolving Landscape: The business world is evolving rapidly, with start-ups, scale-ups, and even established enterprises looking beyond the traditional 40-hour workweek. Fractional hiring enables businesses to tap into a vast pool of seasoned professionals, many of whom are seeking flexible arrangements to balance their work and personal commitments.
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A Depth of Expertise: Fractional senior hires bring in expertise that can propel a company’s growth. Imagine having a former CFO of a Fortune 500 company orchestrating your financial strategies, or a seasoned CMO devising your marketing campaigns.
Cost-Effectiveness Redefined: Instead of committing to a full-time executive with a hefty salary package, companies can access top-tier talent on a part-time basis, achieving substantial cost savings without compromising on quality.
Inspiring Success Stories: Transformative Growth Through Fractional Hiring
The Silicon Valley Paradigm Shift: TechCrunch calls fractional hiring a "growth cheat code". Start-ups, especially in challenging financial environments, have found fractional executives to be a lifeline offering fresh perspectives and novel strategies while contributing to bottom-line results.
Forbes' Formula for Start-up Success: Forbes’ Tech Council advocates for start-ups to embrace fractional hiring to secure high-level expertise within budget constraints. By enlisting fractional leaders, start-ups can access knowledge, mentorship, and strategic guidance usually reserved for more established players.
House of Revenue's Vision for Transformation: House of Revenue called 2023 the "Year of Fractional Executive Services". The ability to bring in specialised leaders to drive synchronised efforts across sales, marketing and customer success is a recipe for market domination.
Getting Ahead: How to Embrace Fractional Hiring for Senior Roles
Clarity of Purpose: Before diving into fractional hiring, define your objectives and desired outcomes. Outline the roles you seek to fill, the expertise required, and the impact you envision these leaders making on your business.
Effective Integration: Use open communication lines, provide appropriate resources and offer comprehensive support to integrate fractional leaders seamlessly into your team.
Measure Success: Define, and regularly assess, key performance indicators (KPIs) and metrics that align with your fractional leaders' responsibilities.
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